果不其然，此后不久辉瑞就对媒体表示：“我们期待以领导者的身份重返消费者业务，并继续令我们的收入来源多样化。惠氏的业务将很好地融入辉瑞现有的架构。我们预计新公司将是一个多样化的公司，关注医疗卫生产业的四大领域：制药、消费品、动物健康和营养。”

2月27日，辉瑞中国在大连宣布，投资达600万美元的抗生素类产品头孢菌素类粉针剂无菌车间投入使用。辉瑞官员再次强调，收购惠氏使得辉瑞能够进入疫苗、营养品等新的领域，目前双方正在进行接触，预计今年第四季度将会完成整合。

辗转三年，辉瑞重又回到多元化的原点。

记者观察

“水平并购”整合风险巨大

尽管不少跨国药企从业人员都对本报记者承认辉瑞与惠氏合并后的新公司“太强大了，其他企业无法与之抗衡”，“国外预计会掀起医药行业新一轮并购”，但“辉氏”公司能否因此变得“大而强”，仍值得拷问。

且不论辉瑞完成这次并购仍需要约225亿美元的融资缺口，还有惠氏投资者及审批部门态度等不确定因素，仅两家巨头顺利合并所带来的内部损耗、成本之高已相当惊人。

据辉瑞的公告，两家公司合并后的全球雇员人数将接近13万！而辉瑞也表示，将会裁员15%，并且关并全球的一些制药厂———这将是一笔庞大的支出。更关键的问题是，1+1是否铁定大于2？正如沃顿商学院从事医疗保健研究的帕特里夏·丹泽教授担心的，过去几年来，公司购并的总体趋势，是避免大型公司之间的“水平并购”———这种方式在20世纪90年代颇为普遍，而是采用所谓的“垂直并购”，就是一家大型制药公司购并一家小型生物制药公司的方式。“辉氏”惊人的水平并购能否成功仍很难说。

10年并购成就辉瑞巨人

并购一向是辉瑞的看家本领。辉瑞的前任CEO亨利·麦金纳尔曾创造了令整个制药界称道的“辉瑞模式”———通过并购做大做强。

当辉瑞2000年以900亿美元收购华纳-兰伯特公司，并获得重磅药物立普妥后，便首次跃居为全球第一大制药公司。2年后，辉瑞以600亿美元收购知名的法玛西亚药厂，赢得了著名关节炎治疗药物Celebrex（西乐葆）的全部所有权。尝到甜头的辉瑞接下来的并购步伐一发不可收拾。自2000年-2009年的10年间，辉瑞共进行了8次并购，平均每一年多一次。

当外界认为2008年接过接力棒的新任CEO杰夫·金德勒会有所不同时，没想到为了迅速让股价变得好看些，他依旧走上“并购”的老路。今年1月初，辉瑞就表示愿收购一家与之竞争的大型制药公司，业内估计目标可能是在生物制药领域风头正劲的安进，直至真正的猎物———惠氏浮出水面。

近十年主要并购案

2000年

辉瑞以900亿美元收购华纳-兰伯特公司并获得重磅药物立普妥，首次成为全球第一大制药公司。

2002年

辉瑞以600亿美元收购法玛西亚药厂。透过本次购并，辉瑞赢得了著名关节炎治疗药物Celebrex的全部所有权。

2003年

辉瑞以13亿美元购买密歇根州的艾斯帕来恩公司。此次收购使辉瑞公司的主打产品之一、治疗胆固醇的药物由原来的两种增加到三种。

2005年

辉瑞以19亿美元现金收购Vicuron制药公司。此次并购增强了辉瑞制药在抗感染药物领域的实力。

2006年

辉瑞收购私有的英国PowderMedLtd，PowderMed是一家基于新兴产业DNA疫苗的专业公司。

2007年

辉瑞以1.64亿美元收购生物科技药业公司Coley药业集团（COLY），增强自己的疫苗研究能力并提高老年痴呆症及感染药物的开发能力。

2008年

辉瑞以1.95亿美元收购总部位于得州的生物科技公司Encysive制药。

2008年

辉瑞以7.25亿美元收购阿尔茨海默症和亨廷顿氏舞蹈症治疗药物Dimebon的营销权。