近日，辉瑞董事局主席兼CEO杰夫·金德勒在接受《芝加哥论坛报》采访时也直言，如今辉瑞已把未来的发展寄托于生物技术上。“依赖于几个大型重量级产品并不是一个很好的模式”，“如果说过去辉瑞是以一些重量级药物而闻名，那么新的辉瑞将比从前更加多样化。”他指出，尽管提及生物技术方面的成功通常会想到像安进及基因泰克这类的公司，但惠氏的技术也不差。如其正在开发的阿尔茨海默氏症治疗药物，就能使辉瑞受益。

生物制药的重要性，还可以从同期进行的另一起收购案看出端倪。

2008年7月，瑞士制药巨头罗氏公司提出以437亿美元收购美国最老牌的生物技术公司基因泰克（Genentech）剩余股份，但遭到拒绝。此前，罗氏已有基因泰克约56%的股份。至今这项收购仍在胶着状态中，但罗氏对外界的表态一直是：志在必得。主要研制肿瘤靶向治疗药物的基因泰克公司，是罗氏的生蛋金鸡，罗氏对基因泰克的热衷，使生物制药的“钱”景表露无疑。

重返多元化

生物制药成为辉瑞发展的一翼已是必然。而辉瑞董事局主席兼CEO杰夫·金德勒对并购案的官方说明中，似乎还暗示了支撑辉瑞继续振翅高飞的另一翼———多元化。

杰夫·金德勒陈述了“七大理由”，其中一条提到“可以增加保健消费品与营养品业务”———这曾是一个辉瑞摒弃的业务板块，如今的转变似乎显示辉瑞有“吃回头草”的迹象。

2006年，辉瑞以166亿美元的价格将消费保健品部门卖给强生，当时业内都认为，辉瑞卖掉这部分业务，是想专注于制药，走类似罗氏这样的专业制药公司道路：罗氏在2005年将其大众消费品部卖给德国拜耳，舍弃了“力度伸”等一批知名OTC品牌。对于罗氏而言，这样取舍是必然的———其希望更专注于高利润、高回报，也能显示其高技术水平的处方药，如抗癌药。那么辉瑞呢？

上天对辉瑞的眷顾似乎少了一点。卖掉消费保健品部门后，辉瑞非但没有走上更专业化的道路，反而日子越来越难过了。2007年，辉瑞以毛收入524亿美元，盈利193亿美元的业绩，输给强生制药。当年，强生制药的毛收入为533亿美元，盈利110亿美元，总体排名第36位。

主营业务遭遇瓶颈、“重磅炸弹”专利到期、研发项目胎死腹中、产品结构严重失衡———这无一不是可以压垮辉瑞的包袱。或许辉瑞的高层此时深刻地体会到了什么叫“不能把所有的鸡蛋放在同一个篮子里”。“预计到2012年，任何一种药品的营收占合并后公司总营收的比重都将低于10%.”辉瑞在并购说明中如是说。

尽管惠氏现有的三块非药品业务2008年的销售收入总共仅有54.4亿美元（营养品16.3亿，保健消费品27.2亿，兽用药10.9亿），与惠氏2008年药品部分全球销售收入174亿美元相去甚远，也只相当于辉瑞出售给强生的保健消费品业务部门2005年营收（91亿美元）的一半多一点。但值得注意的是，2008年的数据显示，这三块非药品业务在美国以外的国际市场的增速都非常快，达到8%-14%.这与美国本土8%的负增长形成鲜明对比。新兴市场的人口基数与市场潜力，显然是辉瑞待挖掘的一大亮点。

以比较极端的中国市场为例，在中国，惠氏奶粉的名气远远盖过了它的药品，奶粉业务的销售收入也一直占据中国业务总收入的80%以上，很多人认为惠氏就是奶粉企业。但无论如何，这并不影响其奶粉业务每年以50%的速度递增。

对于有人提出“如果辉瑞坚持走单一的药品研发路线，则很可能将惠氏的这部分业务出售”的假设，从辉瑞的表态看可能性不大。

杰夫·金德勒曾对外表示：“拥有不同的产品组合是非常稳健的。”他也承认，“我们现在与强生的商业模式十分相似”。众所周知，强生的业务范围之广是业内首屈一指的，其大众消费品业务与药品相比毫不逊色。